LOS RIESGOS LABORALES DESDE LA ÓPTICA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Llegar a niveles de excelencia operativa en general en la empresa, y en excelencia preventiva, en particular, no es tarea fácil. Revisemos las 3 condiciones básicas

Si intentáramos redactar en un párrafo cuál es el objetivo de una empresa de la industria alimentaria, es altamente probable, como ocurre siempre en este tipo de ejercicios, que cada uno realizase una redacción diferente del resto. Sin embargo, si no de forma expresa, dicha redacción si contendría implícitamente conceptos como: materia prima, sector primario, transformación, cliente/consumidor, seguridad alimentaria, beneficio empresarial, innovación, recursos, medio ambiente… Pero, ¿estamos seguros de que también contendría el concepto “seguridad y salud de los trabajadores”?

Posiblemente, aunque de forma más o menos indirecta en la redacción, lo incluiría, aunque habría que ver la realidad y naturaleza de cada empresa para poder analizar más en detalle. Sin embargo, esto ya es un indicio para afirmar que evidentemente no se trata de uno de los principales procesos de la empresa, los cuales serán fabricar, distribuir, innovar… Esta visión, en un plano más operativo, a veces nos lleva a confundir proceso con prioridad, es decir, son muchas las empresas que enarbolan la bandera de la seguridad y salud de sus trabajadores como lo más importante y prioritario, y sin embargo, su principal proceso no es la evaluación de riesgos, o la formación de los trabajadores en PRL, etc. Efectivamente, es lo lógico, pero de una forma indirecta (subprocesos) sí puede interferir de primera mano en el proceso principal de la empresa y alterarlo (desviación, paralización, etc.), como también se puede pensar que otros subprocesos (informáticos, financieros, etc.), también lo hacen. Pues bien, es en este escenario donde actúa la prevención. Sin embargo, es en el rol específico de cada subproceso (definición de los procesos) donde debe estar claramente definida la prioridad que por política (establecimiento de objetivos) se haya dado a la prevención de riesgos laborales.

NIVELES DE EXCELENCIA OPERATIVA Y PREVENTIVA

Llegar a niveles de excelencia operativa en general en la empresa, y en excelencia preventiva, en particular, no es tarea fácil. La primera condición que ha de darse, lógicamente, es la existencia de una cultura de la gestión por procesos en la compañía asentada; en segundo lugar, la materialización de la declaración de intenciones con respecto a la prioridad de la prevención de riesgos laborales en la empresa (compromiso de la dirección); y por último, la tercera y más técnica, consistente en elaborar, documentar, implantar y revisar continuamente todo el compendio de subprocesos específicos en materia preventiva

riesgos3LA INNOVACIÓN COMO PROCESO DIFERENCIAL

La industria alimentaria es un sector donde el cliente/consumidor demanda una constante adaptación de envases, productos, empaquetados, etc., a sus necesidades y preferencias. Supongamos que la empresa cuenta con un proceso troncal en su negocio, que es el correspondiente a la innovación, con un alcance desde la creación de la nueva idea/necesidad hasta la puesta en el mercado del nuevo producto. Dicho proceso ha de tener un responsable del mismo, una definición de su alcance, los diferentes indicadores para alimentar la toma de decisiones respecto al proceso, etc., y una serie de subprocesos que incidirán en el proceso en diferentes momentos. En el ámbito preventivo podrían existir varias intervenciones con mayor o menor impacto en el proceso de innovación en cuanto a la seguridad y la salud para los trabajadores (internos/externos) e, incluso, para el cliente/consumidor (manipulación de pesos, elementos cortantes, etc.). Los técnicos de prevención de riesgos  laborales deberían conocer en detalle el proceso y realizar una propuesta de subprocesos como el de “participar en la discusión de ideas”, “asesorar en el proceso de compras de nuevos productos” (puede ser el mismo subproceso utilizado en otros procesos de compañía como el de “adquisición y compras de productos y servicios”), “asesorar en el diseño de las instalaciones”, “coordinar la seguridad y salud de la obra de ejecución”, “validar la instalación ejecutada en materia de seguridad y salud”, etc. Cada uno de estos subprocesos debe contar, como sucede con el proceso troncal, con un responsable del mismo, con unos indicadores de medición, con unos estándares de cumplimiento definidos por la empresa…., y, como se dijo, debe contemplarse el grado de decisión-peso que tiene en el proceso principal. Es decir, igual determinados requisitos de normativa legal y/o de aseguramiento de la seguridad y salud de los trabajadores pueden llegar a paralizar el proceso en la fase de “validación de instalaciones” aunque, igualmente, si el mercado/ lanzamiento del producto apremia será necesario llevar a cabo otras acciones no previstas en el procedimiento para dar cumplimiento a las necesidades de negocio.

En este caso, el subproceso será lo suficientemente sólido y real como para detectar en algún indicador tal incidencia y, cuando proceda, la revisión del mismo proponer la mejora del proceso. Esta mejora ha de tener dos focos: uno, la adaptación a la realidad actual del subproceso en la compañía (recursos, grado de implantación…) ya
que, al igual que la norma OHSAS, cada procedimiento de un mismo punto de la norma es diferentes en función de la empresa; el otro foco que comentábamos sería el de trasladar a los responsables del proceso troncal el riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores que se asume respecto a las desviaciones detectadas, de cara a la toma de decisiones.

HÁBITO DE TRABAJO

Toda esta filosofía, o más bien este hábito de trabajo, a través de la gestión por procesos desde la vertiente de la prevención de riesgos laborales, puede resultar “espacial” para determinadas compañías sin la cultura de la gestión por procesos y para otras puede resultar algo común e implantado desde hace tiempo. En cualquiera de los dos casos, la mejora continua, con unas herramientas muy básicas (indicadores, herramientas de resolución de problemas, cliente interno…) será un “modus operandi” de enorme calado para la seguridad y salud de los trabajadores. Al fin y al cabo esta forma de gestionar la prevención no pierde de vista al principal actor, el trabajador: todo es por y para él. Con todo esto, ¿quizás haya que ir cambiando de concepto de la “cultura preventiva” a la excelencia preventiva integrada…?

Texto resumido escrito por Juan Jesús García Nieto, Responsable Del Sp Mancomunado De Pascual

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One thought on “LOS RIESGOS LABORALES DESDE LA ÓPTICA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

  1. Me parece interesante, el comentario con el que concluyo es que la excelencia preventiva debe estar asimilada a la excelencia operativa, y que en una organización que maneja la gestión de procesos, le será más fácil esta asimilación debido a la familiaridad del uso de mapeo de procesos e indicadores.

    Saludos,

    Ing. Fabrizzio Cáceda, CIP 176115

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